董明珠掌管的格力,員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召?


她說,沒有人才,一切歸零。那么在她的眼中,怎樣的人算是人才?


董明珠:沒有人才,一切歸零;沒有道德,人才歸零


01? 什么樣的人算人才?


一個企業的人才,絕不局限于技術領域。


我們往往把人才定義在技術領域里面,但是一個企業的人才,絕對不局限于技術領域。只有當企業的每一個崗位里面都有人才時,這個企業才真正算是擁有人才的企業。


我們通常有一個誤區,認為無論什么崗位,員工學歷越高越好。其實,絕大多數人都各懷其才,關鍵是如何使用。不同的崗位需要不同的員工,每個人都可以是必不可少的人才。


以我為例,剛進格力時,沒有賣空調的經驗,但有吃苦精神,有鉆研市場的沖勁,經過一段磨煉摔打后,很快便打開了市場。反過來,如果我當初從事技術或財務工作,雖然也不會干得太差,但絕不會取得今天這樣的成就。


每個人都是人才,關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。


人才的評判,不能以資格是否老來決定他能不能當領導,而是應該取決于這個人有沒有挑戰精神,有沒有勤奮的精神,有沒有奉獻的精神。如果有,就給你機會,就給你平臺。


因此,我認為,每個人都是人才,關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。


對于人才,道德是第一位,如果沒有道德,他就不是人才。


對于人才,道德是第一位,人才要忠誠自己的崗位,如果這個人只懂技術,沒有道德,他就不是人才。


沒有人品的人才不能用。格力曾有一個技術人員,每天都有人請客吃飯,一個普通的技術人員,竟然天天有人請吃飯,他的工作精力沒有用到技術上。


而我們的產品能不能用是技術系統說了算。這樣一來,我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的,而是給了我多少好處來設定。


所以我當初堅決把他開掉。我對他說,你這樣做,別人會怎么看我們格力,會說格力不注重人才,這樣影響多壞?我認為這種人就不是人才。


02 人才從哪里來?


技術怎么來?要靠人才。人才在哪里?就在自己的企業里。


我們過去講,技術可以買別人的,或者合資的,但在當下要重新定位和選擇的時候,我們選擇的是自主創新。


那么,我們對于人才培養的概念是什么?就是堅持自主培養人才。


以前很企業自稱我擁有多好外國人才,好像有外國人才這個企業就好,但是,我就是要打破這個觀念,告訴你,應該是我們擁有多少自己的人才。


格力沒有一個外來高薪聘請的人才。


我們中國有巨大的人才庫,關鍵是我們怎樣培養,有很多的年輕人可以成為技術開發的核心人群。


企業家的一個最重要的責任,就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生,我們來培養他,有的培養了十年,這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人,他們就會留下。


現在我們格力的人才隊伍,平均年齡沒有超過三十歲,但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人,但是他們創造了所謂專家沒有的技術,這就是我們的競爭力。


而且我們還搭建了一個很好的人才培養平臺,技術不斷升級,一直是行業領導者。


比如,格力的光伏空調,這個產品擁有世界上最領先的技術,但它的開發團隊平均年齡只有28歲,這就是中國人才!


所以,我們為自己感到驕傲!


03 人才被挖怎么辦?


當然,在培養人才的過程中,格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題,比如“挖人”的問題。


我們培養了人才之后,別人來挖我們的人,甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院,60多個研究所,我們在不斷創造領先技術的同時,也愈發意識到人才的重要性。


遇到“挖人”的,怎么辦呢?有人就說,“董明珠,你漲工資?!?


我說,你錯了,如果這個人是為了錢,你怎么加薪,也不能解決問題。所以如果有人要離開格力,我會說,請走。


我認為,最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白,他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的,過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。


而且,時代在進步,你今天擁有技術不代表明天也能引領,所以我們不斷創新新技術。


所以從這個角度講,被挖走的人帶的是舊技術,我們還不斷創新,這個時代人才是大把的,關鍵要有好平臺,沒有好平臺人才也可能不是人才。


其實,從長遠觀點看,挖人也沒有太大用處。


第一,挖來的人不會長久。一個人能被你挖來,就能被別人挖走,除非企業滿足他的一切要求,而這在事實上是辦不到的。


第二,挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化,自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處,但要長期發展,就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格,還要求思想感情的合格,這樣的人靠挖是挖不來的。


董明珠:沒有人才,一切歸零;沒有道德,人才歸零


04 要管別人,先管好自己人


現在,我完全可以介紹親戚到格力工作,或者用熟人來做上游配套,企業內部不會有人說我什么,但是這種行為會為企業的文化建設帶來隱患,可能導致產品,乃至整個企業得不到社會的認可。


在1995年5月份,天氣正熱的時候,武漢的一個央企老總,他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調,就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的,然后我哥哥很高興,因為發財機會來了,所以就打電話跟我說,希望能到我這來拿空調。


從經濟來說,我們企業沒有受到任何傷害,因為賣給誰都是一個價,而且賣給他,經銷商也賺錢,我的哥哥也能得錢,是三贏的局面。


但是,我這樣做了以后,所有我的下級,我的下屬,我們的經銷商,都會用另外一個思維來看:


第一,我的員工會想:你當部長都可以做,我們也給我們關系好的經銷商,大家合伙,大家都發財,可能會形成這樣一個效應。


第二,經銷商會想:到格力只要找關系就行了,它就沒有制度了,變成了一個關系學。


第三,我要是這樣做了以后,我怎么再去讓我的員工遵守紀律??赡茏罱K是所有的商家,無論是他用什么樣的手段,拿到你的貨,但是他從內心里面,他不認可你企業,他對你企業沒有信心,我們最大的損失,是沒有信心,沒有誠信。


所以當時把我哥哥拒絕了。


我哥哥就很郁悶很生氣,結果這個經銷商,反過來還打電話問他,說這是你親妹妹嗎,我哥哥當時就寫了一封絕交信:我沒有你這個妹妹。


我哥哥是真的不理解,十幾年都不來往,因為他一封絕交信已經給我,是不來往。去年他生病的時候,我去看他,他后來講了一句話,我覺得也是蠻感動的。


他說我今天終于理解你了,你付出那么多,你當時能給我方便不給我方便,他說我也能夠理解,如果我們都去拖你的后腿,可能格力電器沒有今天。


董明珠:沒有人才,一切歸零;沒有道德,人才歸零


05? 如何讓每個員工都愛企業?


在我們格力,首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重,這樣的企業才可以容納人才。


我們一線的工人,基本上都是來自農村,也就是過去的“農民工”。


但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農民工”。不能因為崗位不同,我們就歧視他們。


他們文化都是初中,但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作為一個榜樣,給別人帶來了目標和方向。


還有我們的員工一直擔心買不起房子,怎么辦?


其實,這不是我們員工要思考的,而是我們企業“當家人”要思考的。


現在我們給一線員工一人一房,結婚后可以給兩房一廳,退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。


但是我們要他們保證品質與質量,因為只有每天一道工序都把質量控制好,才能給消費者帶來優質的產品。


我們每個環節都不能出錯,只要其中一個環節出錯的話,整個鏈條就會不完整,就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話,我們消費者就不會要你,最終受害的還是員工。


所以要讓每個員工都愛這個企業,只有每個人都愛企業、都愿意付出,這個企業才有競爭力。


文章來源: 企業管理思維訓練,財通天下

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