Jim Keller 在中文網站上有一個昵稱,“硅仙人”。


“硅”就是芯片,“仙人”自然區別于凡人。


這個顯然是對Jim Keller一生化腐朽為神奇,點硅成金之術的肯定。

聊聊芯片界“硅仙人”?Jim Keller的開掛人生

Jim Keller 畢業于賓西法尼亞州立大學,在那里獲得了電子工程學士學位。與其他芯片領域大神常見的碩士和博士不同,Jim Keller一直就是學士,學士學位成就非凡,這也是天生異數。


畢業后,Jim Keller 供職于當時如日中天的DEC公司,并且一干就是15年。


當他是一個芯片研發新人的時候,當時在DEC接受培訓,有人進來問了Jim Keller一個關于層次設計問題,Jim Keller覺得這個人說的一半有道理,另一半則非常愚蠢,然后Jim keller就和這個人開始爭論,一個小時后,誰也沒有說服誰,直到這個人走了,旁邊的人才告訴Jim Keller,那個人是戈登·貝爾。DEC的首席技術官。


多說一句,戈登.貝爾被譽為小型機之父,還有一個以他命名的獎項,戈登貝爾獎(GORDONBELL PRIZE),主要頒發給高性能應用領域最杰出成就,通常會由當年TOP500排行名列前茅的計算機系統的應用獲得,太湖之光的應用也曾獲得此殊榮。


在DEC的十五年中,從初出茅廬,還是一個芯片小白的“莽撞人”,到一個可以獨擋一面的芯片架構師。Jim Keller期間參與和主導了并參與了Alpha 21164和21264兩款處理器的設計,這兩款處理器影響了很多架構師和設計者。


離開DEC之后,Jim keller 開始了他開掛的芯片設計人生。


Jim keller先是在AMD擔任處理器K8的架構師,K8架構第一次讓AMD具備了可以和Intel掰掰手腕的能力,同時還參與設計了X86-64的架構設計,X86-64架構使AMD第一次在技術路線上領先了intel。這兩項成就都讓Jim keller名聲大震。


隨后Jim Keller 去了sibyte 做基于MIPS的網絡處理器。后來2004年離職加入P.A. Semi。


2008年,蘋果公司出手收購P.A. Semi,Jim Keller也自然成為蘋果公司的員工。在蘋果工作期間,Jim Keller主持設計了A4、A5兩代移動處理器,用在iPhone 4/4s、iPad/iPad2等設備上。Jim Keller開啟了蘋果自研手機處理器的之路,據說自研的處理器讓喬布斯非常滿意,要知道蘋果最早的iPhone3的處理器是三星的處理器,能夠從定制蘋果自己的處理器,這個對于喬布斯來說是一個非常大的進步。


2012年,Jim Keller 重回AMD,開了他的封神之路,開始著手主持設計新一代微架構,代號為:Zen(禪)。這是一個革命性的架構,這個架構號稱將把AMD處理器性能提升40%。


所有人都認為Jim Keller吹牛。


Jim Keller的牛X之外在于,當年吹的牛,最終都實現了。


Zen架構成為了AMD歷史上最著名的架構,同時也是AMD的翻身之路。Jim Keller 也獲得了Zen 之父的美譽。


中國海光就獲得了ZEN的第一代架構的授權。第一次在當時擁有了最先進的X86的架構。


下圖可以看到,Zen發布后,紅線是AMD的出貨量??梢钥吹?015年后,ZEN發布后,AMD奮起直追,直到反超。Zen也是AMD的翻身之戰,也是Jim Keller的封神之戰。

聊聊芯片界“硅仙人”?Jim Keller的開掛人生

事了拂衣去,深藏功與名。


2015年9月,Jim Keller再次離職AMD,這一次是被埃隆.馬斯克說服,Jim Keller要給特斯拉的自動駕駛研制世界上最好的AI芯片!這次在Jim Keller在特斯拉工作三年,研發的AI芯片最終產品據說有100萬的出貨量。


2018年,Jim Keller 入職INTEL,在INTEL,Jim Keller 最多的時候,領導了10000人的工程師,這個記錄很難被打破,由于和INTEL簽署保密協議的,所以這個階段Jim Keller到底做了些什么,一直諱莫如深。


2年后,2020年,Jim Keller離開INTEL 去創業,擔任Tenstorrent的聯合創始人兼任CTO,負責AI方面的創業工作。


雖然去創業公司領導的人少了,但是Jim Keller這次是在AI/ML芯片領域的創業卻富有激情。一方面是因為可觀的股份,另一方面也有對他忽悠來創業朋友的承諾。

聊聊芯片界“硅仙人”?Jim Keller的開掛人生

在第一家公司待了15年,可謂十五年磨一劍。


后面Jim keller基本上幾年就要換一份工作,


關鍵是每份工作還都富有創新和成果。


這個還是非常了不起的。


這些成就,也是Jim keller成為所有芯片工程師心中的大神,成為一個封神的業界傳奇。


他其本身一些關于芯片研發的方法論,也成為了傳奇的一部分。


一:目標管理之道


Jim keller在蘋果時,就在手機SOC項目中開始大核架構的設計。


這個時候,是蘋果第一次來做手機SOC芯片,按照這種人設,蘋果首先應該先把ARM提供IP玩熟練再說。


Jim Keller提出處理器更大的基礎結構更重要。


當需要處理器更強大時,有兩種方法可以做到:一種方式是基本結構做得更大,簡單說就是一個大核。第二種是調整功能,搞一堆小核。明顯前者的難度更大,也更有效,因為不是所有程序都可以并行到多核上執行,就有某些設計廠商設計出”一核有難,七核圍觀“的場景


所以蘋果的SOC總時以更少的核數,來達到手機SOC中最強的性能,這個是別的手機SOC公司難以比擬的優勢。


而在開始手機SOC規劃時,Jim Keller就開始了這種雄心勃勃的路線圖。


做正確的事,而不是容易的事。


在蘋果屬于開辟一個新業態,而在第二次入職AMD時,Jim Keller的挑戰更大。


因為他發現,雖然落后于Intel,但是AMD的路線圖并不激進。


如果處于落后地位,還按部就班,結局可想而知。


為了扭轉局面,Jim Keller制定了雄心勃勃的計劃,目標把ZEN的性能提高40%,做成一個大核,讓IPC每個時鐘執行的指令數目更多。


這次Jim Keller捅了馬蜂窩。


在指定”ZEN“的目標時,副總裁Suzanne打電話給Jim Keller說,”ZEN“項目組不相信這個目標是合理的,因為太超出實際了,團隊成員都很不相信這個目標可以達成。


步子邁的太大,是不是會扯到“淡”。


都是在這個行業的人,這個問題相信做了那么多年的AMD老員工都會有自己的判斷力。


而Jim Keller回復則是,我需要一個會議室和一塊白板。


他要舌戰群儒。


當然還要借助白板的力量。


當進入會議室時,Jim Keller說,他當時要向30個憤怒的人來解釋為什么”Zen“可以做到。


當然,也有的確當時也有大家都解決不了的問題存在。


就像諸葛亮舌戰群儒,還有魯肅幫忙,這次是Mike Clark(現在已經是AMD的企業院士了)出現了。


Mike Clark說,這些都可以解決。


Mike Clark 事后說“我們很難才去說服我們的團隊我們能夠實現40%的改進,這是一個非常難以實現的目標。但是為了更具競爭力,我們必須實現?!?


這個就是目標的力量。


有的人因為看見而相信,有的人因為相信而看見。


這次,Jim Keller相信了,Mike Clark 也相信了。


相互信任的團隊比那些需要談判和協議約束的團隊更戰斗力。


最后的故事,大家都知道了,ZEN 大獲成功。


舌戰群儒這個這個橋段,在各種訪談中出現好幾次,就是如何說服團隊,ZEN要提升40%的性能。


這個其實另外可以產出一篇論文,就叫《論白板在芯片研發中的重要性》。所以說每個芯片公司會議室都要有很一塊白板,沒有白板的芯片公司不是一個正經的芯片公司,芯片公司三大利器,會議室,白板,EDA工具。


一個路標確定了,接下來的幾代演進都有很明顯的事情要做。


演進一直在路上,從Zen到現在最新的Zen4。


Jim keller說出了一個事實,就是芯片設計要考慮長遠,沒有前瞻性的芯片路標,就會處處受挫。


這也就是Jim keller的遺憾,雖然在AMD工作三年,從2012年到2015年,但實際上,Jim keller并沒有看到Zen上市的那一天。


芯片的研發周期,特別是大型芯片的研發周期在12個月甚至更長的時間,從構想,設計,量產,市場反饋,短則1-2年,長則更久,因此要看到5年后的芯片形態就非常重要。


目標長遠,


有多遠?


至少要考慮5年。


Zen的研發夢之隊--前排Mike Clark 和Suzanne

聊聊芯片界“硅仙人”?Jim Keller的開掛人生

二:組織管理之道


芯片比最初問世的時候復雜幾百萬倍,按照摩爾定律十八個月還要翻一倍,而人的大腦的處理能力基本沒有變化,并沒有變得更聰明。


芯片設計不能超越人類的能力。


如果需要構建更大更復雜的東西,就必須抽象分層。


Jim Keller認為。如果沒有抽象分層,加入更多的人,項目會減速,而不是加速。


這也是好多項目leader犯得的錯誤,項目很大,通常做法是再加入100多人參與,就好比《人月神話》中難題。


面多了加水,就變成了漿糊。


Jim keller的演講中,分層抽象的理念,不僅涉及到工程組織的很多方面,也涉及到生活。


這個分層抽象的理念好處是可以獨立地升級不同的層,而不影響上面和下面的層。


分層抽象,這成為Jim Keller個性中無處不在的元素。


解決的問題的方法是分層,確定層與層之間的接口。


在AMD時,設計CPU項目,有Mike Clark(目前已經是AMD的企業院士了)這樣的負責核心架構師,有一般架構師,還有微體系結構師,最下一層寫RTL實現的人員。


這個就是處理器芯片設計分層的方法,也是Jim keller實踐中最常用結構。


Jim keller在不同抽象層級之間的接口定義好,不同層級的人他們實際上不必知道跨層的細節。


保證崗位不同的人都能順利的工作,而不是浪費時間在低效的溝通上面。


但是Jim Keller也不是一開始就意識到分層抽象的重要性,最初在設計EV6上的接口上,也就是后來被稱為S2K總線的接口上,Jim Keller總是專注于加載、存儲、讀取、寫入等等事務層的概念。而一個朋友解釋了虛擬通道是如何工作的,以及如何擁有獨立的抽象信息通道。


那次Jim受教育的成果就是HyperTransport。


它有很多S2K協議,但是它是以一種更抽象的方式構建的。


所以從晶體管到架構,不可能是同一個人,也不可能是同一類人,這個是Jim Keller 悟道的結果。


在AMD最早時候,Jim Keller加入AMD時有500人。在接下來的三年里,SoC團隊、Fabric團隊和一些IP團隊加入了Jim Keller領導團隊。當Jim Keller離開的時候,有2400人給Jim Keller匯報。


所以Jim Keller開玩笑說,他幾乎沒有在AMD寫過任何的RTL(verilog),所以最多算作“Zen”的叔叔。而不是”Zen“之父。


畢竟參與“Zen”的人員直接和間接的可能達到了上千人。


與抽象分層,分而治之相似的還有團隊組建。


經常有一些領導在從一家公司跳槽另一家公司時,都喜歡把自己的舊部帶去,嘗試復制他們之前的團隊。


這個也好理解,畢竟,衣不如新,人不如舊。

聊聊芯片界“硅仙人”?Jim Keller的開掛人生

但是Jim Keller 并不認同這種做法。


這種做法對于原團隊的人明顯是一個傷害,但是創業公司除外,因為就沒有人,需要從零開始。


針對如何構建團隊?


他做了一個絕妙的比喻。


新的入職的公司(如AMD)類似一個大理石,而所需要的團隊(如Zen的開發團隊)好比這個精美的雕塑。而Jim Keller就化身米開朗琪羅。


大理石在那里,雕塑就在大理石里面,而米開朗琪羅也就是Jim keller要做的就是把多余的石頭去掉。


用和不用,人員就在那里,不多不少。


進入AMD,包括入職Intel,Jim keller都是在已有的團隊重新調配人員,并沒有空降任何自己的老朋友。


Jim Keller希望的是方法和思維都有所不同的人,這樣才能有機會得到碰撞,每個人都能碰撞思想的火花,才能有機會一起創造新的東西。


如果做個簡單芯片的競品,簡單模仿競品,別人有什么,我也模仿做什么,這樣的邏輯方式可能不需要思想的碰撞。


但是如果去做沒有人達到過的芯片領域,去引領行業發展,而不是亦步亦趨跟在別人后面,不同人思想的碰撞則是必不可少途徑。


JIM Keller的想法是,如果你有十個非常優秀的團隊都工作得非常好,然后你從每一個團隊中選出一個人組成一個新的團隊,這可能會更好,因為他們會重新選擇最好的想法,這個組建團隊過程就是rebuild。


當然在特斯拉除外,因為特斯拉本身就沒有做芯片的團隊,所以一切從零開始,需要來重新組建。


所以組建團隊而不是任人為親,或者復制以前的隊伍,要心態開放,與不同觀點的優秀的人思想碰撞,更能達到更高的維度。


君子和而不同。


三:人員管理之道


Jim Keller說沒有不好的員工,只有不好的員工和工作匹配。


這個是口號也是實踐。


年輕的時候,Keller覺得這種口號很愚蠢。


但是隨著經歷的增長,這種情況出現了很多次。


那就是很多被解雇的人在其他領域獲得了巨大的成功。


后來,Jim Keller解釋說他們當時工作不好,只是被情緒困住了。


樹挪死,人挪活。


這句話中國諺語,雖然Jim Keller沒有聽過,不過他肯定實踐中悟出了真諦。


因此就需要激勵員工來做事,而不是僅僅安排芯片工程師完成任務。


Jim keller說:很少人為別人的夢想實現感到興奮,因為計劃是這個主管的夢想,而不是僅僅工程師的夢想計劃。如果你不感到興奮,則就不會投入自己的精力。


誰的孩子誰養。


如果這個芯片不看作是自己的孩子,那么很難能讓那么多芯片的“叔叔”投入(one of the uncles)。


如果需要芯片工程師施加激勵,就必須指定一個計劃,找出合適的人選。


然后激勵不同層次的人都能實現自己夢想。


把每個團隊成員和項目的一部分聯系起來,讓每個人找到組織中的位置。


給所有的人一個目標和成長的空間。


執行計劃,找出合適人選,激勵他們改變心態,丟掉以前的包袱,擁抱變化。


唯一不變的東西就是變化本身,用大任務驅動,不斷前進。


雖然入職時間都不長,但是在每一個公司,jim keller都做出了非常重要的成果。


比如”ZEN,最牛的處理器“或者自動駕駛芯片。


而Jim keller的目標,就是通過一個大項目,例如”ZEN“來激勵團隊推進整個工作。


當項目開始時,芯片的現狀是千頭萬緒,項目結束時,芯片的未來則是“技驚四座”。


這個并不容易,因此不論是方法論還是做事邏輯,成熟的公司都有自己的一套體系。


Jim keller需要給一臺舊車安上新引擎。


當初入職英特爾的時候,Jim Keller 看到英特爾工程師好多人都認為摩爾定律已經死了。


“摩爾定律公司認為摩爾定律的已經死亡”。


沒有比這個更諷刺的事情了。


重新激勵員工走出這個認識,就是Jim keller最重要的事情。


如果要制造更快的計算機,那就必須擺脫這些誤區,而TSMC也證明了摩爾定律還在不斷前進。


Jim keller 通過工程師談話,公開演講,努力想要解決掉這個問題。


那就是”摩爾定律“還起作用,而這個是制造更快的計算機的基礎。


需要驅動整個英特爾團隊繼續前進。


這個一直是Jim keller在做的事情。


很多人可能對自己或者他人在組織中取得地位不滿,


擁有地位的最好方法就是做一些偉大的事情,這個就是目標。


達成這個目標,每個人都認為你很偉大。


給人員以夢想,而不是給夢想以人員。


四:自我提升之道


Jim Keller自嘲道,他是特斯拉最懶的人。


特斯拉有一種每天工作12小時的文化,對于這種特斯拉“996”的風氣,Jim Keller并不是很認同。


特斯拉公司旁邊有一間健身房。健身房旁邊就是適合徒步的鹿溪,Jim 上班時就去健身房就常?;ㄒ粋€小時去那里鍛煉和吃東西。


Jim Keller 喜歡鍛煉,喜歡孩子們在一起,喜歡睡覺,吃飯和喜歡讀書。


當然也喜歡工作,只不過不是“996”的工作。


Jim Keller的秘訣是,如果一旦發現自己有太多的事情要做,就會找到一個比他更想做的這些事人,他自己就可以從這些事中超脫出來,從事那些他認為更重要的工作。


除了工作,Jim Keller就通過讀書來提升認知,這也是他從小保持的習慣。


Jim Keller小的時候,他的父母開了一個讀書俱樂部。但在七年級或八年級左右的時候,他已經讀了家里所有的書。


Jim Keller小時候最喜歡的作家之一是多麗絲·萊辛。包括她的一系列科幻小說,多麗絲·萊辛獲得2007年度諾貝爾文學。主要作品包括《簡述地獄之行》、《幸存者的回憶》、系列小說《南船星系中的老人星座:檔案》。


在這些作品中,多麗絲.萊芯、辛提出問題,啟發讀者去思考。


只有通過文化交流,相互溝通,互補互利,才能合作共贏。當然,交流合作必須以平等互利為原則,絕不能以一方為中心,而迫使另一方被邊緣化。多麗絲·萊辛認為,很多危機的根源,在于自我封閉以及交往過程中強勢一方的自我中心主義。


除了科幻,包括歷史,人類學,心理學,還有神秘主義,有很多不同的東西,都是Jim  Keller所涉獵的。


Jim keller保持一周讀兩本書習慣。同時,除了傳統書籍,Jim keller也很推崇Venkatesh Rao的博客,Venkatesh Rao以Ribbonfarm博客和其他一些東西而聞名。Jim keller很喜歡他在博客里對組織的思考。其中一些書單也是Venkatesh Rao提供的。


大多數情況,讀書是為了興趣。


但是也有一些有目的的讀書。


比如在他擔任第一個管理職位之前,他讀了20本關于管理技巧的書,Jim Keller說”我讀的管理書籍比大多數經理讀過的都多20本。


反過來是說,大多數經理對管理的書不太關注,一本也不讀。


如果是了解管理學,jim keller說最好讀卡爾.榮格的書,而不是《從優秀到卓越》。


管理需要悟道而不是灌輸。


多說一句,卡爾.榮格是弗洛伊德的學生,后來又和弗洛伊德分道揚鑣,創立了榮格人格分析心理學理論,主張把人格分為意識、個人無意識和集體無意識三層。


所以之后,Jim keller推薦后,看到芯片技術總監案頭放上卡爾.榮格的《未發現的自我》,而不是《從優秀到卓越》,也不用奇怪,這也是必讀書單之一。


多讀書,讀好書,這個是Jim Keller的態度。很難說”讀這4本書,可能會改變你的生活“,但是讀1000本書,肯定會。


量變引起質變。


保持熱情,持續學習。


這個就是Jim Keller的自我提升之道。


文章來源: 歪睿老哥

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